Particulièrement dépendants de leurs fournisseurs et sous-traitants, les grands groupes ont tout intérêt à soutenir la santé économique de leur écosystème.
Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM)
Plus présente et concrète chaque jour, la crise économique majeure que nous vivons, inédite par ses origines et son ampleur, nécessite d’imaginer et d’inventer des réponses et solutions nouvelles.
Les ambitieux dispositifs d’accompagnement déployés au niveau macroéconomique, par les États ou l’Union européenne notamment, témoignent d’une réelle volonté de soutenir l’activité, les entreprises et l’emploi, ainsi que d’un apprentissage certain des erreurs réalisées lors des crises précédentes.
Mais, les aides apportées à ce niveau, bien que nécessaires, ne sauraient être suffisantes. Les entreprises et organisations elles-mêmes se doivent, à un niveau plus microéconomique, de mettre en œuvre les conditions de leur résilience, très largement dépendante de celle de l’écosystème économique auquel elles appartiennent.
Cela apparaît comme une nécessité dans les industries se caractérisant par un éclatement conséquent des chaînes de valeur et dans lesquelles les achats représentent une part significative du chiffre d’affaires des différents acteurs (jusqu’à 80 % pour les principaux acteurs des filières automobile et aéronautique).
Des aides massives, mais insuffisantes
Au-delà des soutiens apportés par les pouvoirs publics aux entreprises les plus fragiles, certaines industries se voient considérées comme suffisamment clés pour justifier des aides massives.
C’est notamment le cas de la filière automobile dont le plan de soutien mis en place en France prévoit plus de 8 milliards d’aides, d’investissements et de prêts.
L’entreprise Renault bénéficiera d’une part importante des soutiens mis en place. Des aides nécessaires, mais insuffisantes pour échapper à une réduction de ses capacités industrielles de 4600 emplois en France et de 15 000 emplois dans le monde, prévues dans le plan d’économie de 2 milliards d’euros envisagé par le groupe.
Les aides publiques massives ne doivent en aucun cas occulter l’importance pour les grands groupes de l’industrie automobile de veiller à la santé de leurs fournisseurs et sous-traitants, santé dont dépendra la reprise de l’activité de l’ensemble de la filière dans quelque temps.
Côté filière aéronautique, ce sont pas moins de 15 milliards d’euros qui sont consacrés au soutien d’une industrie stratégique dans laquelle un tiers des 300 000 emplois en France seraient menacés à très court terme.
Au-delà des quatre grands leaders de l’industrie que sont Airbus, Dassault Aviation, Safran et Thalès, les aides s’adressent principalement aux très nombreux fournisseurs et sous-traitants aujourd’hui en difficulté.
Plus que dans la filière automobile, ces derniers ont largement accompagné le développement des ventes des grands leaders ces dernières années, investissant massivement dans des outils de production aujourd’hui, et sans doute pour quelques années, sous-utilisés.
Souvent très endettées et connaissant de grandes difficultés de trésorerie, ces entreprises doivent aujourd’hui se reconfigurer sans perdre leurs compétences ni leurs capacités à accompagner le rebond de l’activité envisagé dans trois ans.
Mais une chose est sûre, ces entreprises, comme leurs homologues de la filière automobile, ne peuvent réussir ce pari de façon isolée. Seules des modalités de coopération réinventées avec les leaders de la filière pourront donner une chance à cette dernière de surmonter la crise.
Coopérer en période de crise
Ces dernières années se caractérisaient par une prise de conscience réelle, et parfois forte, de l’importance de la coopération entre les entreprises. Cette dernière était volontiers appréhendée comme un moyen de faire mieux qu’avant, c’est-à-dire de créer de la valeur, notamment en innovant ensemble plus efficacement que seul (en co-innovant donc).
J’appelle ce type de coopération la « coopération de développement » (plutôt que « coopération de croissance », le terme « croissance » étant très discutable).
Les intérêts économiques bien compris, plus que la philanthropie ou la bienveillance, guidaient le développement de pratiques coopératives bienvenues là où des relations conflictuelles avaient trop tendance à s’imposer.
Toutefois, de nombreux projets coopératifs (d’innovation, de développement…) sont aujourd’hui remis en cause, chaque organisation ayant tendance à se focaliser sur sa propre survie à court terme.
C’est en matière de « coopération de crise » que les progrès les plus importants restent à faire. La situation d’urgence vitale dans laquelle se trouvent, ou vont rapidement se trouver, de nombreuses entreprises rend peu pertinents à leurs yeux les projets de coopération aux retombées incertaines dans cinq ou dix ans.
Ce dont ont clairement besoin aujourd’hui les partenaires économiques (clients, fournisseurs, concurrents…), c’est d’une aide, sous forme de main tendue, à très court terme. Respecter les délais de paiement, lisser (ou délisser, c’est selon) les achats, gérer de façon coordonnée les trésoreries… Ces impératifs constituent autant de pratiques relevant de la « coopération de crise ».
Ces dernières correspondent assez bien à ce que nous avons qualifié de facteurs d’hygiène à la suite des travaux du psychologue américain Frederick Herzberg.
La coopération, une affaire de responsabilité
Fort heureusement, de nombreux exemples témoignent d’une salvatrice prise de conscience de l’importance de la démarche, y compris de la part d’entreprises soumises à de rudes difficultés.
La démarche de labellisation RFAR (relations fournisseurs et achats responsables) suppose également la mise en œuvre de ces pratiques vertueuses aux nombreux effets indirects positifs, comme le montre une étude récente publiée sous forme de livre blanc.
Si aider l’autre quand tout va bien semble donné à tout le monde, faire de même quand tout va mal témoigne d’une réelle responsabilité. Il s’agit, quoi qu’il en soit, d’un levier essentiel pour œuvrer à la résilience de l’écosystème économique.
Particulièrement sensibles à ce besoin de coopération accru au sein de la filière, l’automobile et l’aéronautique ne font qu’illustrer, en les amplifiant à peine, les besoins quasi universels qui sont ceux des petites et moyennes entreprises (PME) et des toutes petites entreprises (TPE) qui travaillent en tant que fournisseurs des grandes entreprises.
Ainsi, si « coopération de crise » et « coopération de développement » s’avèrent complémentaires, ce sont bien les pratiques relevant de la coopération de crise qui doivent être judicieusement déployées à très court terme, pour garantir la possibilité d’œuvrer ensuite au développement d’une économie pacifiée.
Hugues Poissonnier, Professeur d'économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM)
Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.
