De nombreuses recherches en sciences des organisations constatent que les effets de la rémunération (primes à l’objectif, bonus…), ont un impact à très court terme sur la motivation des collaborateurs. C’est pourquoi, l’enjeu dans les entreprises est bien de créer un environnement propice au développement des collaborateurs pour toucher l’individu et stimuler sa motivation intrinsèque. D’où le concept de « rétribution intangible » qui dépasse largement le cadre de la « rémunération ».
Enseignante-chercheure au département Homme, Organisations & Société, à Grenoble Ecole de Management (GEM), et membre de la Chaire Mindfulness, Bien-être au travail et Paix économique, Christelle Tornikoski nous éclaire sur les sources de rétribution intangible.
Définir une stratégie claire et partagée
« Nous sommes tous différents, avec une vision du monde différente. Aussi, pour qu’une entreprise soit performante, créative, apprenante et évolutive, il faut qu’elle permette à chacun de ses salariés de s’approprier la vision de l’entreprise. Il est essentiel que le désir de s’engager vienne des individus eux-mêmes », relève en préambule Christelle Tornikoski. Première condition, fondamentale : établir une ligne claire, comprise et partagée de la stratégie d’entreprise, qui soit directement applicable par les collaborateurs sur le terrain. D’où l’enjeu pour le dirigeant de partager sa stratégie, en s’assurant qu’elle donne envie à ses collaborateurs, tout en leur permettant d’exprimer ce qu’ils en pensent.
Ecouter (vraiment) ses collaborateurs
Cette posture d’ouverture suppose de communiquer, et surtout, d’écouter ce que disent les collaborateurs de cette vision d’entreprise. « Ecouter (vraiment) signifie de sortir de « l’écoute de confirmation », c’est-à-dire de ce que l’on croit savoir/ce que l’on sait d’avance du contenu de la réponse de notre interlocuteur, en anticipant ses propres réponses… sans écouter l’autre ! » note Christelle Tornikoski, qui fait ainsi référence aux quatre niveaux d’écoute de la Théorie U d’Otto Scharmer. Pierre-Marie Lledo, directeur du département de neurosciences de l’Institut Pasteur, à Paris, dit : « On ne manage pas les gens, on les aime ; on ne motive pas les gens, on leur fait confiance ». Pour cela, l’exemplarité des dirigeants et des managers en termes d’échanges et d’écoute est possible, seulement et seulement s’ils savent toucher/accueillir leur propre vulnérabilité, » soutient Christelle Tornikoski.
Humaniser les managers
Pour être en lien avec les autres, les managers doivent savoir « s’écouter » eux-mêmes. « Je me souviens d’un DRH, qui me confiait avoir été exécrable avec son équipe féminine, tout au long de la journée. C’est seulement le soir, de retour chez lui, via un effort de réflexivité, qu’il a pris conscience de cet état de fait. Le lendemain, il présentait ses excuses à son équipe, la dédouanant de toute responsabilité dans ces événements. » Car, de fait, les managers et les dirigeants ne sont pas des robots. Ce qui les différencie ? Leurs émotions et leur vulnérabilité. Sachant que la vulnérabilité ne veut pas dire « faiblesse », mais recouvre les sentiments de « peur », de « honte », et le fait parfois de devoir « demander de l’aide ». Il est donc essentiel que les managers donnent l’exemple.
Laisser la liberté aux collaborateurs de s‘engager ou pas
L’accueil des idées, l’encouragement à l’expression, la consultation des salariés, via des pratiques d’Intelligence collective et de management agile, implique de leur laisser la liberté de s’engager (ou pas) sur certains axes du projet de l’entreprise. « Si les collaborateurs sont consultés, cela sous-tend le fait que l’on tienne compte de leurs idées ou de leurs réserves. Cette démarche d’ouverture est essentielle, mais elle demande aux managers un lâcher-prise : ces derniers doivent en effet respecter l’engagement (ou non) des collaborateurs dans le projet défini, et s’employer à faire évoluer le projet afin de favoriser l’adhésion (réelle) du plus grand nombre. »
Favoriser « les pauses de rien »
Au-delà de l’encouragement à formuler des idées, agréables ou pas, il s’agit d’ajuster des temps de pause. « Les pauses d’errance mentale, qui visent à ne rien faire pendant quelques minutes, tout en laissant vagabonder ses pensées, augmentent la performance au travail de 10 % dans l’heure qui suit, » soulignent Caroline Cuny et Cyril Couffe, enseignants-chercheurs à GEM, dans le cadre de leurs travaux de recherche au sein de la Chaire Talents de la transformation digitalehaire. « Les pauses de rien », tout en accroissant l’efficacité des collaborateurs au travail, protègent les salariés de « l’info-bésité » qui sature le néocortex d’informations tout azimut.
Ne pas focaliser sur l’échec
Last but not least, il est essentiel lors d’un échec en entreprise, de ne point focaliser sur l’individu, mais d’analyser en quoi le système et l’organisation en place ont contribué à ce dysfonctionnement. « L’on touche-là le champ de la psychologie positive, et l’enjeu de se focaliser toujours sur les points constructifs pour continuer d’avancer. Ce constat vaut aussi pour l’apprentissage des feedback positifs, afin de construire une relation sociale en entreprise qui ne soit pas fondée sur une vision de court terme, » relève Christelle Tornikoski. De son côté, Pierre-Marie Lledo rappelle que « le cerveau humain est nourri par le changement. C’est la routine qui tue les cerveaux. » Les risques psychosociaux notamment émanent de conditions de travail, peu ou pas stimulantes, pour puiser les fameuses « rétributions intangibles ».
En savoir plus :
- Ecouter (vraiment) ses collaborateurs : Conférence en ligne « Intelligence artificielle au service des projets », Pierre Marie Lledo, Directeur de recherche au CNRS
- Humaniser les managers : La Force du Manager de Demain : Réflexivité et Cœur à l’œuvre
- Humaniser les managers : Voir l’article dans la revue Envies de Changer #2, Et si la paix économique commençait à l'école, pp.22-23.
- Laisser la liberté aux collaborateurs de s‘engager ou pas : La Boïte à Outils, Les Chantiers d'Avenir, retrospective sur le séminaire à l'Alpe d'Huez
- Favoriser les pauses de rien : Comment booster sa concentration au travail ?
- Ne pas focaliser sur l'échec : L'apprentissage des feedbacks positifs, Envies de Changer #2, pp.28-29.
