Hugues Poissonnier et Pierre-Yves Sanséau - The Conversation
Changer les relations entre les organisations. Visual Hunt
Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM) et Pierre-Yves Sanséau, Grenoble École de Management (GEM)
Dans ce quatrième et dernier article, nous développons l’idée selon laquelle une part essentielle des difficultés rencontrées au sein des entreprises, difficultés de nature à entretenir le pessimisme, prennent naissance dans les relations que les entreprises entretiennent entre elles.
Le pessimisme lié aux relations inter‑entreprises et inter‑organisationnelles
Les vagues successives d’externalisation ont rendu les entreprises de plus en plus dépendantes de leurs fournisseurs et sous-traitants.
Ces derniers assurent désormais des tâches autrefois réalisées par leurs clients et il n’est pas rare de constater qu’une même chaîne de valeur, il y a peu portée par une seule ou deux entreprises, se trouve désormais éclatée entre dix entreprises ou plus ; une majorité de ces dernières se trouvant à l’étranger.
Cet éclatement des chaînes de valeur est, au sein des entreprises, synonyme de tensions nouvelles. Les fournisseurs sont mis sous pression de temps, de marge et de trésorerie et les clients risquent gros à être livrés en retard ou à des conditions moins favorables que leurs concurrents. La tension s’est donc généralisée tout le long de la chaîne de valeur, à mesure que celle-ci s’éclatait.
Au-delà, les acheteurs sont de plus en plus vus comme les principaux responsables des délocalisations et partant, de la désindustrialisation du pays. Le péril pour l’industrie française viendrait de ces multiples décisions individuelles réalisées par des acheteurs se comportant en Homo œconomicus.
Heureusement, comme l’écrivait le poète allemand Friedrich Hölderlin, « là où croit le péril… croît aussi ce qui sauve ». Et c’est bien des achats que semble émerger les solutions les plus porteuses d’espoir.
La dégradation des relations inter‑organisationnelles…
Confrontées à des difficultés en termes d’insuffisance de résultat, mais aussi de trésorerie, nombreuses sont les entreprises qui voient dans la pression mise sur leurs fournisseurs une porte de salut.
Au-delà de la négociation de contrats particulièrement défavorables à leurs fournisseurs en termes de prix, un certain nombre d’abus se sont développés dans les années récentes au détriment des fournisseurs.
Parmi ces abus de pouvoir, citons : le non-respect des délais de paiement, la rupture brutale de contrat, le détournement de propriété intellectuelle, les conditions contractuelles imposées, les modifications unilatérales des contrats, le contrat à prix ferme sans prise en compte des fluctuations des matières premières, les activités non rémunérées, l’absence de visibilité sur les commandes, l’autofacturation par le client ou même le racket au crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi.
Les fournisseurs, à leur tour clients, reportent sur leurs propres fournisseurs et partant sur toute l’économie, des pratiques renforçant les antagonismes alors même que la survie de nos entreprises dépend en grande partie de la capacité à travailler ensemble.
En effet, après plusieurs vagues importantes d’externalisation, très rares sont devenues les entreprises capables d’innover et de créer de la valeur seulement par elle-même. Des briques technologiques et savoir-faire importants se trouvent chez les fournisseurs sans lesquels il est devenu tout simplement impossible d’innover.
En oubliant ou en ignorant ce changement fondamental dans le fonctionnement des chaînes de valeur, nos entreprises deviennent moins performantes et créent elles-mêmes un contexte particulièrement difficile pour la reprise de leur activité.
Ceci est particulièrement vrai en France où il a été nécessaire de légiférer (avec la loi LME qui avait entre autres pour objectif de réduire les tensions fortes particulièrement dans le contexte des relations clients-fournisseurs)) pour réduire les délais de paiement et contribuer à la pacification des relations client-fournisseur.
Depuis, la Médiation des Relations Inter-Entreprises joue un rôle essentiel dans la prévention des abus de pouvoir des clients sur leurs fournisseurs. Si son action est à saluer, elle est symptomatique des relations « à couteaux tirés » qui caractérisent notre industrie et qui donnent des acheteurs une image de cost killer plutôt que de managers de ressources externes.
À l’inverse, l’un des facteurs des succès allemands, garant de la qualité des produits, comme de la capacité d’innovation, réside à n’en pas douter dans les relations collaboratives développées entre clients et fournisseurs de l’autre côté du Rhin.
… à l’origine de tensions et de pessimisme au sein des entreprises
Le crédit inter-entreprises représente aujourd’hui 600 milliards d’euros en France. Ces chiffres témoignent de la responsabilité des acheteurs – mais aussi et surtout des directeurs financiers – dans la fragilité de la reprise économique actuelle. En maintenant des relations de concurrence avec leurs partenaires fournisseurs, les acheteurs ne permettent pas que la nécessaire confiance se développe.
Les effets dévastateurs de la défiance qui caractérise les relations entre partenaires économiques sont notamment mesurables au travers des frais d’hétéronomie : c’est-à-dire des coûts de dépendance à autrui.
En effet, elle pousse les entreprises comme les salariés qui les composent, à toujours avoir comme référentiel les actions de leurs concurrents avérés ou potentiels – soit pour les imiter, soit pour s’en distinguer.
Cette hétéronomie conduit à la fois à constamment devoir surveiller autrui, s’en protéger ou encore s’en détacher. La surveillance se traduit par l’investissement dans l’intelligence économique, la veille concurrentielle et plus largement dans des coûts de maintenance d’un réseau de relations qui permet de rester informé.
Quant au besoin de protection, il s’illustre particulièrement dans les secteurs de pointe où la course aux brevets, le respect des droits d’auteurs et les frais juridiques liés, constituent une part croissante du budget des entreprises.
La démarcation par rapport aux concurrents demande en outre elle aussi de plus en plus d’efforts : personnalisation des produits et services poussée à l’extrême, politiques de qualité drastiques malgré la réduction permanente des coûts, plans marketing et campagne de communication qui, pour certains produits de grande consommation, représentent l’essentiel des coûts de mise sur le marché.
La concurrence a également d’autres effets inattendus. La mise en concurrence des individus ou des organisations par leur donneur d’ordres les conduit à devoir constamment rendre des comptes sur leurs performances au risque d’être évincés par leurs rivaux, qui, eux, auront su mettre en scène leur efficacité supposée. C’est l’entrée dans « la société de l’audit » que décrit bien Michael Power.
Les relations contractuelles de marché y remplacent des liens autrefois fondés sur d’autres critères comme l’histoire commune, la proximité géographique, la famille… La mise en compétition par le marché a ainsi conduit à la fragmentation et à la dispersion progressive des chaînes de valeur (Palpacuer et Balas, 2010). Et c’est alors le seul récit sur la performance qui constitue le principal lien entre les acteurs de ces réseaux économiques. La compétition généralisée a donc pour conséquence d’éloigner les donneurs d’ordres de leurs réseaux d’exécutants, fournisseurs, sous-traitants… Les relations historiques sont remplacées par des relations contractuelles où seule l’information sur la performance est systématiquement analysée.
La régulation par la transparence impose également un certain nombre de coûts aux acteurs économiques. C’est particulièrement le cas pour la communication vers les partenaires financiers. Elle s’organise et demande un véritable savoir-faire dans la mise en scène de l’information. La création et la diffusion de ces savoir-faire dans les entreprises correspondent d’ailleurs à la constitution des départements de communication externe.
Et le coût est d’autant plus élevé qu’aujourd’hui s’ajoute à la performance économique une pression à la diffusion d’informations sur les performances sociales et environnementales. Les relations contractuelles s’enrichissent ainsi de toute une palette de nouveaux indicateurs qui complexifient le contrôle à distance.
On aboutit alors au paradoxe selon lequel la mise en concurrence des prestataires et des fournisseurs qui devait aboutir à des gains de productivité conduit en fin de compte à une augmentation des coûts de transaction lorsque la richesse des informations à contrôler ne cesse de croître.
Et cette nécessité de donner à voir ou à lire ses performances vaut aussi bien pour l’organisation que pour les individus qui la composent. Cet impératif de communication des performances individuelles et collectives a pris une telle importance dans la société contemporaine que certains observateurs s’interrogent quant au coût de cette reddition d’information.
Le besoin de transparence exigée par la compétition généralisée pourrait ainsi avoir une face sombre, celle du coût même de sa production (Gomez, 2008). Cette thèse prend ainsi le contrepied de la théorie de la diminution tendancielle des coûts de transaction proposée par Williamson, prix Nobel d’économie (Williamson, 1979).
Au-delà du coût de la reddition permanente de comptes sur la performance, nous voulons également souligner ici un de ses effets indirects. Dans un système où la compétition repose sur la mise en transparence des performances, la réputation publique et donc sa préservation prennent une place prépondérante. Par peur du scandale, de la différence qui peut conduire à la stigmatisation, les acteurs sociaux peuvent faire le choix de l’imitation plutôt que celui de la singularité. On arrive donc au paradoxe suivant : alors que, selon la théorie économique, la compétition est sensée engendrer l’innovation maximale, elle peut dans certains cas conduire au mimétisme généralisé (DiMaggio et Powell, 1983).
Et dans un tel contexte favorisant le mimétisme, on peut s’attendre à l’apparition d’un cercle vicieux : la compétition conduit à l’imitation, qui renforce à son tour la compétition ; chacun luttant pour les mêmes positions. Cette intensification de la concurrence conduit in fine à l’augmentation du niveau général de violence contenue dans le système économique. Certains auteurs ne voient alors qu’une seule échappatoire pour sortir de l’engrenage : le sacrifice d’un bouc-émissaire. Inutile de préciser l’inefficacité d’un tel système.
Cultiver des relations inter-organisationnelles bienveillantes
S’il est possible de constater aujourd’hui un développement des collaborations, tant au sein des relations verticales (entre clients et fournisseurs) que dans les relations horizontales (entre entreprises concurrentes ou de même rang dans la chaîne globale de valeur), force est de reconnaître qu’en la matière de nombreuses entreprises partent de loin. Le potentiel de création de valeur par la collaboration n’en est que renforcé.
C’est bien ce potentiel qui justifie un recours accru à la collaboration. A l’heure où les achats représentent fréquemment jusqu’à 80 % du chiffre d’affaires suite aux vagues d’externalisation de ces dernières années, une part essentielle de la valeur proposée aux clients finaux est créée chez les fournisseurs. Ce sont ces derniers qui, bien souvent, détiennent les clés de l’innovation qui contribuera au succès des produits à moyen, voire à court terme.
Forts de ce constat, nombreux sont aujourd’hui les dirigeants et directeurs achats qui ont compris que les achats étaient devenus une fonction stratégique. Cette reconnaissance nouvelle ne découle pas uniquement du potentiel de réduction des coûts des achats mais également de leur capacité à créer de la valeur.
En achetant ou produisant grâce aux achats des produits plus innovants et de meilleure qualité technique mais aussi sociale et environnementale, il est possible d’augmenter la marge par le haut, c’est-à-dire en augmentant ce que les Américains appellent le pricing power, et donc le prix de vente.
Le recours à ce levier bien plus créateur de marge que le trop traditionnel levier de la baisse des coûts (qui vise plutôt l’augmentation de la marge par le bas) permet de passer de la logique des achats low cost à celle des achats high value. Au-delà de la pertinence économique, les conséquences sociales de ces stratégies et pratiques seraient sans doute de nature à redonner confiance et optimisme au sein des entreprises françaises.
Hugues Poissonnier, Professeur d'économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM) et Pierre-Yves Sanséau, Professeur de Gestion des Ressources Humaines, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-être au travail et Paix Economique à Grenoble Ecole de Management, Grenoble École de Management (GEM)
La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.
